Sie haben ein gutes Team. Warum läuft es dann nicht rund?

Sie haben ein gutes Team. Warum läuft es dann nicht rund?

Wie ein IT-Team lernte, seine Stärken gemeinsam einzusetzen und was sich danach veränderte.

Sie kennen Ihr Team gut. Sie wissen, wer was kann. Und trotzdem läuft es nicht so rund, wie es könnte. Abstimmungen, die zu nichts führen. Aufgaben, die liegen bleiben, weil alle dachten, jemand anderes kümmert sich. Das Gefühl, mehr Moderator zu sein als Führungskraft.

Kein Drama. Kein offener Konflikt. Nur: Es läuft nicht rund.

Genau das war die Situation bei einem fünfköpfigen Projektteam in einem IT-Dienstleistungsunternehmen. Die Geschäftsführerin brachte es auf den Punkt: "Fachlich können sie das alles. Aber wir verlieren Zeit und Geld, weil sie sich nicht synchronisiert kriegen."

Kundenprojekte verzögerten sich regelmäßig. Nicht wegen fachlicher Probleme, die Kompetenz war da. Aber die Teamleitung verbrachte einen Großteil ihrer Zeit damit, Abstimmungen nachzuhalten, Unklarheiten zu klären und Lücken zu schließen, die eigentlich niemandes Zuständigkeit waren.

Im Teamrollen-Workshop wurde sichtbar, was dahintersteckte: Drei der fünf Teammitglieder hatten Umsetzung als ihre stärkste Rolle – Anpacken, Liefern, Fertigmachen. Strategische Planung und Qualitätssicherung tauchten im Team kaum auf. Nicht weil niemand die Fähigkeit gehabt hätte. Sondern weil jeder dachte, jemand anderes würde sich darum kümmern.

Jeder wartete auf den anderen. Qualitätssicherung lief so nebenbei – und führte regelmäßig zu Nacharbeit. Projektplanung fand faktisch nicht statt, bis der Druck zu groß wurde.

Ich wusste nicht, dass meine Kollegen mich so stark als den Koordinator sehen. Ich sehe mich selbst eher als Umsetzer.

Was ein Teamrollen-Workshop sichtbar macht

Das Besondere an einem Teamrollen-Workshop ist die Kombination aus Selbst- und Fremdeinschätzung. Jedes Teammitglied schätzt vorab nicht nur sich selbst ein, sondern auch die Kolleginnen und Kollegen. So wird auf einen Blick erkennbar, wie sich die Teammitglieder gegenseitig wahrnehmen, und wo die Bilder voneinander abweichen.

Einer der Entwickler sagte im Workshop: "Ich wusste nicht, dass meine Kollegen mich so stark als den Koordinator sehen. Ich sehe mich selbst eher als Umsetzer." Dieses Gespräch war der Schlüssel. Nicht weil es eine Lösung lieferte, sondern weil es das Problem endlich greifbar machte.

Am Nachmittag wurden auf dieser Basis konkrete Fragen gestellt: Wer übernimmt künftig bewusst die Planung zu Projektbeginn? Wer ist verantwortlich für Qualitätssicherung – nicht nebenbei, sondern explizit? Es gab auch Widerstand: "Ich bin Entwickler, kein Projektmanager." Das ist legitim. Denn darum geht es nicht: Rollen zu verordnen, sondern transparent zu machen, was das Team braucht – und wer was leisten kann und will.

Nach etwa sechs Wochen hatten sich die neuen Abläufe eingespielt. Nach drei Monaten zeigte die Projektauswertung: Die durchschnittliche Laufzeit hatte sich um 15–20 % verkürzt.

Das Team hat sich verändert. Nicht in seinen Fähigkeiten, sondern darin, wie es sie gemeinsam einsetzt. Das Feedback der Geschäftsführerin: "Die Projektmeetings sind kürzer geworden. Nicht weil weniger geredet wird, sondern weil schneller klar ist, wer was macht."

Und die Teamleitung? Die verbringt ihre Zeit wieder mit Führung – nicht mit Lückenfüllen.

Solange Rollen nicht klar sind, zahlen Teams jeden Tag einen stillen Preis. Er steht in keiner Bilanz, aber jede Teamleitung kennt ihn.

Die endlosen Abstimmungen, die trotzdem zu keiner Klarheit führen. Das Gefühl, mehr Moderator zu sein als Führungskraft. Mitarbeiter, die gute Arbeit leisten – aber aneinander vorbei.

Das schlägt irgendwann durch: langsamere Projekte, höhere Fluktuation, weniger Motivation. Nicht dramatisch von heute auf morgen. Aber stetig. Und teuer genug, dass es die Geschäftsführung interessiert.

Solange Rollen nicht klar sind, zahlen Teams jeden Tag einen stillen Preis.

Ein Tag. Eine Diagnostik, die Selbst- und Fremdbild zusammenbringt. Und ein Moderationsprozess, der aus den Ergebnissen konkrete Veränderungen macht – keine abstrakten Erkenntnisse, die nach zwei Wochen verpufft sind.

Der Einstieg ist überschaubar. Kein langer Prozess, keine große Verpflichtung. Man schaut gemeinsam, was sich zeigt – und entscheidet danach, was als nächstes sinnvoll ist. Manchmal reicht der eine Tag. Manchmal wird dabei sichtbar, dass die Herausforderungen tiefer liegen – dann ist der Workshop ein guter Ausgangspunkt für den nächsten Schritt.

Der Workshop ist das richtige Format, wenn

• ein Team neu zusammenkommt – nach Umstrukturierung, Personalwechsel oder zum Start eines wichtigen Projekts
• ein bestehendes Team nicht sein volles Potenzial abruft – ohne dass jemand genau sagen kann, woran es liegt
• Projekte sich verzögern und der Grund nicht fachlich ist
• die Teamleitung das Gefühl hat, mehr zu moderieren als zu führen
  

Gute Teams sind kein Zufall.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Team mehr steckt als gerade sichtbar ist: Sprechen Sie uns an. Wir schauen gemeinsam auf Ihre Situation – konkret und ohne Drumherum.

Zum Workshop:   www.laeuft.gmbh/teamentwicklung