Teamentwicklung in der Verwaltung: warum Leistung verloren geht, obwohl jeder seinen Job macht
Es gibt Teams, in denen alles läuft – und trotzdem hakt es. Jeder erledigt seine Aufgaben, niemand bummelt, am Ende des Tages ist die Liste abgearbeitet. Und trotzdem ziehen sich Entscheidungen, bleiben Dinge liegen, und keiner weiß so genau, woran es eigentlich klemmt.
Das war die Ausgangslage bei einem Team in der Buchhaltung, mit dem wir gearbeitet haben. Erfahrene Leute, fachlich sattelfest, alle schon lange dabei. Und genau deshalb so schwer zu fassen.
Das Problem sitzt selten bei den Aufgaben
Wenn ein Team weniger leistet, als es könnte, schauen die meisten zuerst auf die Aufgaben. Mehr Struktur, neues Tool, klarere Prozesse. Das hilft manchmal. Oft sitzt das Problem aber eine Ebene tiefer.
Wer ist eigentlich wofür verantwortlich – verbindlich, nicht gefühlt? Wo überschneiden sich Zuständigkeiten? Wo fällt etwas zwischen die Stühle, weil jeder dachte, der andere macht's? Und an welchen Stellen hat sich das Team still auf etwas geeinigt, das nie jemand entschieden hat?
Diese Fragen stehen meist diffus im Raum. Man spürt, dass etwas Reibung kostet, kann es aber nicht benennen. Solange es niemand benennt, arbeitet das Team gegen einen unsichtbaren Widerstand. Und der frisst mehr Leistung als jede fehlende Software.
Der Fall: ein Team, das auf dem Papier längst eins war
In diesem Fall war die Buchhaltung aus mehreren Unternehmenstöchtern in ein gemeinsames Team zusammengelegt worden. Auf dem Organigramm war das eine Einheit. In den Köpfen noch lange nicht.
Jeder brachte die Abläufe seiner alten Struktur mit – und die saßen tief. Die Leute wollten durchaus zusammenarbeiten, fielen aber aus Routine immer wieder in ihr vertrautes Muster zurück. Nicht aus Unwillen, sondern weil das Alte sich sicher anfühlte und niemand das Neue je richtig festgelegt hatte.
Dazu kam eine neue Führungskraft. Fachlich top, jahrelang ein verlässlicher Einzelkämpfer, aber in der Führungsrolle noch nicht voll angekommen. Genau die Person, die ein frisch zusammengewürfeltes Team hätte zusammenführen müssen, war selbst noch dabei, in die Aufgabe hineinzuwachsen.
Wie wir messen: zwei Ebenen
Wir messen auf zwei Ebenen, weil ein Team aus zwei Dingen besteht: aus Einzelnen mit ihren Stärken und aus dem System, das sie gemeinsam bilden.
Die erste Ebene ist die Teamrollen-Diagnostik mit Selbst- und Fremdeinschätzung. Wer treibt an, wer strukturiert, wer hält zusammen, wer hinterfragt? Das zeigt, welche Rollen im Team stark besetzt sind und welche fehlen. Warum gerade die fehlenden Rollen ein Team ausbremsen, haben wir hier beschrieben: Warum gute Teams nicht aus den besten Einzelspielern bestehen.
Die zweite Ebene ist eine Befragung zum Team als System. Sie baut auf einem Modell auf, das Patrick Lencioni bekannt gemacht hat: die fünf Dysfunktionen eines Teams. Und genau dieses Modell hat im Buchhaltungsteam sichtbar gemacht, was vorher nur als diffuse Reibung im Raum stand.
Was unter der Oberfläche steckt: die fünf Dysfunktionen eines Teams
Das Modell beschreibt, woran Zusammenarbeit scheitert – und zwar nicht zufällig, sondern in einer festen Reihenfolge. Die Stufen bauen aufeinander auf wie eine Pyramide. Fehlt die unterste, wackelt alles darüber.
Ganz unten steht das Vertrauen. Nicht das nette „wir verstehen uns", sondern die Bereitschaft, sich vor den anderen auch mal angreifbar zu zeigen. Im Buchhaltungsteam war genau das die Wurzel: Die Leute kamen aus verschiedenen Töchtern, jeder mit seiner eigenen Geschichte. Man war höflich miteinander. Aber das Vertrauen, das aus gemeinsamer Erfahrung wächst, war noch nicht da.
Darauf folgt die Konfliktbereitschaft. Wer einander nicht traut, geht den wichtigen Auseinandersetzungen aus dem Weg. Die eine Frage, die auf den Tisch gehört hätte – „Wie arbeiten wir jetzt eigentlich zusammen?" – wurde nie wirklich gestellt. Stattdessen machte jeder still weiter wie früher. Kein Streit, aber auch keine Klärung.
Ohne Klärung fehlt die Verbindlichkeit, das Engagement. Eine gemeinsame Arbeitsweise, zu der alle stehen, entsteht nur, wenn man vorher offen darum gerungen hat. Das war hier nie passiert, also fiel jeder in das zurück, was sich vertraut anfühlte: die alten Abläufe.
Darüber liegt die Verantwortung füreinander. In einem Team ohne ausgehandelte Standards hält auch niemand den anderen an etwas fest. Nach der Zusammenlegung war ohnehin unklar, wer jetzt wofür zuständig ist. Alte Verantwortlichkeiten liefen einfach weiter, neue gab es nicht.
Und ganz oben steht das, worum es eigentlich geht: das gemeinsame Ergebnis. Jeder machte seinen Job gut. Aber das, was das zusammengelegte Team als Einheit hätte leisten sollen – eine saubere Buchhaltung aus einem Guss – blieb außer Reichweite.
Die neue Führungskraft betraf dabei die ganze Pyramide. Vertrauen aufbauen, Konflikte zulassen, Verbindlichkeit einfordern – das ist Führungsarbeit. Und die war hier noch im Werden. Kein Vorwurf, das lernt niemand über Nacht. Aber es erklärt, warum sich das Team nicht von allein sortierte.
Was im Workshop passiert
Die Auswertung ist nicht das Ende, sondern der Einstieg. Die Teamrollen-Profile und die Ergebnisse der Befragung geben dem Team etwas, woran es sich entlanghangeln kann.
Aus „irgendwie reibt es" wird plötzlich konkret. Hier wird sichtbar, dass das Vertrauen zwischen den ehemaligen Töchtern noch dünn ist. Da wird klar, dass die Frage nach der gemeinsamen Arbeitsweise nie gestellt wurde. Und dann lässt sich endlich über das reden, worum es eigentlich geht: Prozesse, Abläufe, Übergaben, Verantwortung. Nicht abstrakt, sondern an den eigenen, sichtbar gemachten Mustern.
Das ist ein Unterschied wie Tag und Nacht. Über „wir sollten besser zusammenwachsen" kann man stundenlang reden, ohne dass sich etwas ändert. Über „wir arbeiten noch in zwei alten Systemen parallel, und das sehen wir hier schwarz auf weiß" entstehen Vereinbarungen. Parallel arbeiten wir mit der Führungskraft daran, diese Gespräche künftig selbst zu führen.
Wie so ein Gespräch ein Team verändert, zeigt auch dieser Fall aus der Praxis: Sie haben ein gutes Team. Warum läuft es dann nicht rund?
Was am Ende herauskommt
Am Ende steht kein Bericht in der Schublade, sondern eine Handvoll konkreter Absprachen. Welche Arbeitsweise ab jetzt für alle gilt. Wer wofür verantwortlich ist, jetzt, im neuen Team, nicht in der alten Struktur. Und wo die Führungskraft ansetzt, um aus zwei Herkünften ein Team zu machen.
Der Satz, der im Workshop am meisten hängenblieb, kam von einem langjährigen Mitarbeiter: Man habe gar nicht gemerkt, wie sehr noch jeder in seiner alten Welt arbeitet. Genau das war der Wendepunkt.
Ein Team wird nicht leistungsfähiger, indem alle mehr arbeiten. Es wird leistungsfähiger, wenn klar ist, wer was macht – und wenn die Lücken zwischen den Rollen einen Namen bekommen. Das ist der Hebel, den die wenigsten Teams von allein finden.
Häufige Fragen zur Teamentwicklung in der Verwaltung
Wann lohnt sich Teamentwicklung für ein Verwaltungsteam?
Wenn das Team unter seinen Möglichkeiten bleibt, Entscheidungen sich ziehen oder Verantwortung unklar ist – auch ohne offenen Konflikt. Besonders nach einer Zusammenlegung oder einem Führungswechsel. Je früher, desto wirksamer.
Ist das ein Eignungstest?
Nein. Es ist ein Reflexionswerkzeug, keine Auswahl- oder Bewertungsmethode. Niemand wird sortiert oder benotet.
Was sind die fünf Dysfunktionen eines Teams?
Ein Modell von Patrick Lencioni. Es beschreibt, woran Zusammenarbeit scheitert, in fünf aufeinander aufbauenden Stufen: fehlendes Vertrauen, Scheu vor Konflikten, fehlende Verbindlichkeit, fehlende Verantwortlichkeit und fehlende Ergebnisorientierung.
Was unterscheidet das von einem klassischen Teambuilding?
Wir messen erst und arbeiten dann an konkreten Mustern, statt einen Erlebnistag zu veranstalten. Es geht um Rollen, Abläufe und Verantwortung, kein Hochseilgarten.
Wie lange dauert eine solche Begleitung?
Das hängt vom Anliegen ab und reicht vom einzelnen Workshop bis zur mehrmonatigen Begleitung mit Nachmessung. Den Rahmen klären wir im Erstgespräch.
Wo findet das statt?
Wir sitzen in Hannover und arbeiten bundesweit sowie online – in der Regel vor Ort beim Kunden, weil ein Team sich am besten dort anschaut, wo es auch arbeitet.
Sie haben das Gefühl, dass in Ihrem Team mehr steckt, als gerade sichtbar wird? Sprechen Sie uns an. Mehr zum Format finden Sie auf unserer Teamentwicklungsseite.
